L’abus d’informatique est dangereux pour la santé (des entreprises)

Tout chef d’entreprise (surtout s’il possède une partie de son capital) s’est déjà demandé combien valait son entreprise. La méthode la plus classique pour répondre à cette question est de calculer la valeur actualisée des bénéfices futurs.

Très bien. Cela donne un chiffre (pas très fiable, mais un chiffre quand-même).

Mais où se trouve concrètement cette valeur ? À quel endroit est-elle stockée ? On se doute bien qu’elle n’est pas concentrée uniquement dans ses actifs physiques, à moins que l’entreprise en question soit en procédure de liquidation.

Le “capital humain” est peut-être plus important : vous pouvez sûrement penser à un ou deux employés clefs dans votre entité, qui, s’ils partaient, laisseraient un grand vide avec de vraies conséquences financières.

Lorsque j’étais ingénieur industriel dans une boîte produisant des compléments alimentaires, je me souviens d’un opérateur brillant, Edward, qui d’ailleurs était un ami.

Cet homme aurait largement pu être ingénieur vu son niveau intellectuel : il comprenait tout, tout de suite. J’avais par exemple pu lui expliquer pourquoi les émulsions devenaient transparentes en dessous d’une certaine taille caractéristique de dispersions, un phénomène qui fait tout de même appel à des notions complexes de physique, et qu’il avait compris sans problème.

Lorsqu’il est parti de l’entreprise (entre autres pour des raisons financières), il a laissé un vide incroyable : d’autres opérateurs étaient censés savoir s’occuper des machines, mais ils n’avaient pas le bon sens technique d’Edward, ce qui a mené à des casses et pannes machines régulières.

Edward, lorsqu’il entendait un bruit bizarre sur une machine, se disait “Mmmmh, là, il y a quelque chose qui ne tourne pas rond, je pense que la poudre à compacter n’est pas assez visqueuse, je vais en parler aux patrons”.

Les autres se disaient “Ça compacte pas bien, faut que j’augmente la pression”.

Le nombre de pièces de rechange que j’avais dû commander après le départ d’Edward était énorme. Il y en avait pour plusieurs fois son salaire mensuel, sans compter le coût auquel correspondaient les arrêts de production.

Mon patron, qui était loin d’être bête, était prêt à payer Edward plus de 4000€/mois pour qu’il revienne.

Ça, c’est l’illustration d’un employé clef.

En fait, au delà de sa personne même, la valeur de l’employé clef tient dans la quantité d’informations utiles à l’entreprise qu’il a à disposition, ou qu’il est capable d’obtenir.

J’entends “information” au sens large, un peu mathématique.
Chez un commercial, c’est la quantité de contacts (et leur qualité) avec les clients. Chez un opérateur, c’est sa connaissance des machines et des process. Chez un chef d’entreprise, c’est la possession intuitive du business qu’il dirige, la connaissances de ses employés et de leur fonctionnement, sa maîtrise de certains aspects financiers, ses relations avec les investisseurs et banquiers, etc.

La combinaison des informations accessibles à chaque employé clef crée une sorte “d’information latente”, diffuse au sein l’entreprise. Il me semble que c’est en cela qu’est concentrée la majorité de la valeur d’un business.

Cette quantité d’information est encore augmentée par une communication efficace.

Pour revenir à la boîte de compléments alimentaires, les opérateurs passaient chaque soir dans le bureau des patrons pour dire comment la journée s’était passée.
C’était très informel, mais ils donnaient toujours des informations utiles : “Aujourd’hui, le mélange X n’est pas passé sur la géluleuse Y parce qu’il faisait humide, du coup j’ai décidé d’augmenter la proportion de cet excipient pour améliorer les caractéristiques de la poudre”. Ce à quoi le patron répondait des choses comme : “Okay. La prochaine fois, essaie plutôt avec cet autre excipient parce que celui que tu as utilisé coûte un peu cher et/ou interagit avec le principe actif”.

Le patron en ressortait avec une connaissance plus exacte de la mécanique de la géluleuse (“il faudra que je change la composition du mélange X quand il fait chaud et humide comme aujourd’hui”). L’opérateur, avec une idée plus précise des décisions à prendre en cas de problème (“La prochaine fois, je rajoute de tel excipient plutôt que de tel autre”).

Toutes ces petites informations partagées sont des avantages sur la concurrence.

Tous les problèmes que vous avez dû gérer, ou que vos ingénieurs et opérateurs ont résolu, sont autant d’obstacles à la réussite d’un éventuel concurrent.

Imaginons que, demain, votre business brûle avec tous vos actifs physiques et que tous les employés non clef s’en aillent. Votre système informatique part en fumée, impossible de retrouver les données.

Je suis prêt à parier que vous pourriez tout reconstruire avec beaucoup de temps et d’effort simplement avec les employés qui vous restent.

Vos commerciaux connaîtraient vos clients et vos fournisseurs, vos ingénieurs se souviendraient des tenants et aboutissants techniques, vos opérateurs des process. Avec l’argent d’investisseurs, vous pourriez redémarrer. À nouveau, ce serait très difficile, mais je suis certain que ce serait possible.

Quel rapport avec le titre de cet article ?

De nos jours, plus personne ne croit au mensonge qui voudrait que les réseaux sociaux favorisent la connexion et la communication entre les gens.

En revanche, il est encore assez courant de croiser des travailleurs persuadés que leur nouvel ERP va résoudre les problèmes de transmission d’information au sein de leur entreprise.

C’est pourtant tout aussi aberrant.

Le pire, c’est que beaucoup de développeurs de logiciels de gestion y croient eux-mêmes.

Le fait de remplir des formulaires figés et de les transmettre entre services ou entre employés n’est qu’une parodie de communication.
Parfois cela suffit : on n’a pas besoin de raconter sa vie lorsqu’on transmet un ordre à l’équipe de préparation de commandes.

Mais souvent ces échanges limités sont contre-productifs.

Lorsqu’on essaie de faire rentrer des informations complexes (qu’elles soient techniques ou humaines) dans un mode de communication formel, on perd la quasi-totalité de l’information.

Nous avons tous expérimenté des formulaires de feedback à choix multiples qui nous empêchaient de remonter les informations réellement utiles : “Non, le problème de votre entreprise n’est pas que vos commandes ont un délai de livraison excessif ou que votre site web est peu accessible, c’est que votre secrétaire est désagréable au possible et que vous ne tenez pas vos engagements”.

Le jour où un prospect me demande d’implémenter un chat d’entreprise, des rapports de production internes ou d’autres joyeusetés de ce genre, je prétexterai un malaise soudain pour m’en aller le plus loin et le plus vite possible de son entreprise.

Il en va de ma morale chrétienne.

Bien sûr, il est important, dans cet exemple, de connaître le taux de défaut de la production et la différence entre la cadence prévue et la cadence réelle.

Mais il y a beaucoup plus important.

Si, à la place de demander de tels formulaires, le responsable de la prod va voir lui-même les opérateurs, regarde la poubelle à déchets et l’observe, il pourra faire un calcul approximatif qui lui donnera le résultat.

Surtout, il pourra discuter avec l’opérateur qui lui dira “Ouais, on a un peu merdé, on aurait dû baisser un peu l’écartement des broches, je sais pas aujourd’hui ça veut pas” et lui de se dire “Y’a peut-être moyen que ce soit dû à la chaleur, ça a dû dilater un peu tout”.

Tous deux en sortiront avec des informations bien plus ‘’actionnables’’ qu’un triplet de chiffres. Sans compter que remplir un tel formulaire est terriblement casse-pied pour un opérateur et qu’il invente souvent les chiffres qu’il a oubliés.

Plus formellement, les logiciels d’entreprise, en favorisant la communication des données quantifiables, empêchent celle des informations qui ne le sont pas.

Pourtant, ce sont souvent les plus importantes.

Cela ressemble aux réseaux sociaux, qui favorisent l’échange d’idées politiques ou de photos de vacances retouchées, mais contrarient les échanges humains profonds et intimes. Lesquels font le sel des relations, bien plus que le reste.

D’ailleurs, lorsque nous cherchons une information pour prendre une décision, nous allons la plupart du temps voir un expert et nous lui demandons : “Est-ce que tu pourrais me donner une estimation chiffrée de ce phénomène ?” ou “Est-ce que oui ou non, il est possible de faire cela dans ce cas là ?”.

Dans l’immense majorité des cas, l’expert répondra “ça dépend”. Ce qui est rageant lorsqu’on a posé la question : on aimerait avoir une réponse, pas un déballage d’expertise.

Et pourtant…

C’est souvent la suite du “ça dépend” qui contient le plus d’informations ‘’actionnables’’.

En général, l’expert dit en somme “Voici l’ensemble des informations dont tu auras besoin pour prendre ta décision”. Ce qui est la meilleure réponse possible.

Malheureusement, dans un formulaire électronique, “ça dépend” ça dépasse.

Un ERP n’est qu’un outil, qui gagne à être très limité.

On voit donc que la valeur d’une entreprise est liée à la quantité d’information latente qu’elle renferme, que cette quantité croît avec la qualité des interactions humaines et que les logiciels informatiques peuvent les restreindre de manière un peu perverse.

D’où le titre de cet article : la numérisation peut réellement amocher un business.

Comment éviter ce phénomène ?

1. En ayant des outils informatiques préhistoriques
   De façon un peu contre-intuitive, ça marche. J’ai vu une entreprise en particulier, dont l’ERP principal datait des années 80, était terrible à utiliser et impossible à mettre à jour. La plupart de la gestion se faisait par Excel et un autre ERP, plus récent mais inadapté à leurs besoins. Ils n’avaient pas de chat d’entreprise, tout au plus une boîte mail. Plusieurs ordinateurs n’étaient pas reliés à leur serveur central et permettaient de gérer certains aspects très spécifiques de la production. Chaque nouveau process informatique aurait coûté si cher en recopie d’informations à la main que personne n’osait les mettre en place.
   
   Résultat : Ces systèmes étaient tellement horribles à utiliser que les collaborateurs parlaient en vrai, se déplaçaient dans l’entreprise. Ceux qui étaient censés travailler derrière un ordinateur passaient une bonne partie de leur temps à échanger avec les opérateurs et connaissaient leurs prénoms. Lorsqu’il y avait un problème, les employés en discutaient en direct et le résolvaient. Les opérateurs n’avaient aucun formulaire casse-pied à remplir. J’ai été surpris de cette efficacité. Et pour que cette entreprise industrielle ait survécu malgré une concurrence étrangère avec une main d’œuvre meilleure marché, il faut vraiment que la productivité ait été au rendez-vous.
   
2. En ayant des outils de gestion très efficaces, mais limités à vos besoins
   Surtout, des outils qui ne stockent et ne gèrent que des informations inintéressantes mais nécessaires. Comme l’historique des commandes et des factures, l’état des stocks et leur valorisation ou les modèles d’étiquettes de produit.
   La meilleure règles est : un bon ERP doit faire la plupart des choses que vous gérez avec Excel et votre ERP actuel, mais surtout pas plus.

Dans ce cas, il n’y a pas à craindre un alourdissement des process ou une entrave aux relations efficaces. Il y a juste un gain de temps à avoir l’outil adapté aux process. Mais même dans le meilleur des cas, ce gain est limité, il faut le reconnaître.

Chez Logisioux, nous faisons passer nos clients de la solution 1 à la solution 2.